一个跨国公司是如何管理那些分公司的，比如钱怎么核对，怎么收钱。

讲到本地化的问题，当然由於现在世界经济正在走像全球一体化的过程当中，现在是一个非常热门的一个话题。当然，从我们的伊士曼柯达公司的立场来说，从我们第一天进入中国的时候，甚至於在我们考虑进入中国的时候，我们已经考虑到这个本地化的问题。从我们的角度来看，其实本地化也就是全球化，也就是一体化。意思也就是在现在产品、技术、人才以及资金方面来说，现在也渐渐的都像一体化这个进程在往前迈步。原因是谁能够作出最好的产品，谁能够以最低的成本达到最高的效益，那麽你就有资格说你既是本土化，也是全球化，也是一体化。我刚才说漏了嘴，因为我们有不同的说法，是本土化或者是本地化。可能不同的嘉宾有不同的说法，我自己可能更偏爱本土化。因为本土本身就有在这 落地生根的意思。在任何的一个企业，当你进入到市场之前，一定要有这个定位。意思是说把你所能够带进到这个市场的带进来，然后要融合在这个土地上。苏浙的人有捏泥人的说法，就是说你是一块泥，我是一块泥，合在一起弄成一团泥，然后再捏一个你，再捏一个我，你的 面有我，我的 面有你。这个本身是很神采性的说明了本地化本土化和全球化、一体化这样一个理念。

其实在早期的时候，在所谓的农业社会 面，土地、人力是决定谁的声音最大，谁的胳膊最强。后来，由於机械取代了人工之后，我们走入了工业革命的年代的时候，是由於机械的技术、资金的雄厚来决定谁可以独步江湖。所以当时有很多曾经有过的寡头企业现在在历史上都留下了他们的脚印。可是当我们现在走到了IT >IT的这个产业革命的新的时代的时候，大家要比的已经不再是资金，不再是土地，不再是人力，我们现在比的其实是智慧。而智慧是全体我们所有人类当中所共用的财富，任何一个产品，任何一个企业已经不可能独霸一方，因为他并不是唯一一个可以解决我们市场跟顾客要求的答案。

张嘉声：

大家好，首先介绍一下沃尔玛公司。沃尔玛有一百多万员工，其中三十多万在美国，所以我们是非常清楚怎麽样本土化。在一些国家我们的管理是传统的，在中国我们是一家比较小的公司，我们现在就有29家分店，我们是96年开店的，现在我们有一万五千多个员工。当时零售业，当地的顾客每一个顾客都是我们忠实的人。我们的服务是不是能够达到他们的要求，我们的价钱是不是比较其他商店便宜?所以我们每一家店的管理都是中国本土的员工管理，没有一家店有任何一个外国员工。另外一方面，我们本土化利润 >利润很重要一个就是在购买方面，我们现在沃尔玛95%以上的专案都是在当地做的。因为顾客方面他们的要求是这样的。外国顾客一个星期购买，但是在中国很多顾客他们是一天去一次或者两次，我们要满足他们的消费习惯。

补充一点，IT对於我们是非常重要，我们全世界有一个IT系统，只有一个标准 >标准，每一分钟我们都知道我们销售情况，每一分钟我们知道每一家店有多少顾客。无论是在中国还是在任何一个国家都是一样的。在这方面我们很清楚在中国有很多很好的IT人才，也有很好的IT供应商 >供应商，比如说IBM、HP他们都是非常好的。另外研究方面，我们现在服务行业，我们顾客在每一个地区都有市场调查，要研究他们对我们的购物环境，还有我们满意程度怎麽样，比较我们的竞争对手有什麽不同，有什麽要求，对我们来说是非常重要的。

郗建民：

我想接着国际化的话题谈。以前大家讲跨国公司进入一个市场可能是被什麽东西吸引来的，或者是占领市场，或者占领其他市场别的资源。爱立信今天在中国的本土化，实际上更是一个全球化的部分。因为他在全球的运作越来越大的程度靠中国支援。中国是支援爱立信在全球运作的基地，这是过去十几年中发展过来的。我们说本土化更大意义上来讲是经历过一个本土化的过程，现在又走像全球化。得益於全球目前整个经济、政治环境。爱立信一百多年前，中国爱立信销售市场前十名之一，今天爱立信记得三年前我们的论坛上我们的CEO当时就讲，我们把每个地方的本地化，做成我们全球化一部分，在中国我们是这麽做的，通过一步步把市场支援本地化，技术研发本地化，生产本地化，甚至在中国建立自己的研发基地供应链，然后慢慢使这些系统支撑全球运作。中国是爱立信重要研发中心之一，是全球重要供应中心之一，在中国三角地带爱立信是一个非常重要产品供应链中心，没有这个中心，爱立信今天在全球运作就会有问题。在这 有很多本土化的实施方案。刚开始初期人员本土化，到最后每一个本土化人员都要国际化。不是一个本土化的人员，这个人员向本土化靠，在中国运作的员工都要国际化，因为到底是一个在全球运作的企业。另外我们跟我们的客户一起，使他们更加全球化，增强他们的全球竞争能力，靠我们的知识、经验，靠我们的产品跟他们共同成长。所以包括尊敬的中国移 动等等，他们在今天世界上的地位越来越强大，我们也以此为荣。

范宇：

在研发方面中国的进展，我们也是一个过程，一开始基本上是我们最大的研发中心在这下的一个“蛋”，在过去的八年 ，逐步这个研发中心自己越来越有针对中国市场的需求来做事情，同时不失於整个IBM研发中心体系的一部分。又有一些区域，又有一些共同点。这个研发中心我们在技术运作上我们是做IT的。全球一些研发人员，包括在北京的研发人员他去叁与全球重大的特点。在特性方面，我们针对中国市场也做了一些事情。今天IT很多工艺是在西方开发出来的，输入、输出设备。对於中国人来说，我们一直希望实现一个梦想，数位和文字输入进去。我们在几年前有一个专案，不管你是说四川话，还是说北京话，只要讲话你的内容都可以自动的输入进去，这个就是专门针对中国用户的特点做出来的。当然包括网路设备，特殊的一些IT环境的需求。比如在韩国，网上在线游戏，一两个人玩的很多。在我们国家同样的拿过来传奇，同时有四、五十万人上网，这个对中国这种环境 ，IT的支撑体系能不能有一个资料库，有网路，你的计算能力支援到这麽大客户，同一个时间支撑上去，这就需要特性发挥。

朱善利：

刚刚我们这四个公司老总都谈到他们把相同的一些技术带到中国。这是技术方面的问题。接下来我们要讨论另外一个问题，跨国公司不光是在中国，在其他地方也存在问题。由於国家和国家之间的文化差别观念不一样，有可能企业 面管理带来一些困难，我想在座几位老总也可能会在文化、管理等方面有一些冲突，如果有的话，请说一下。

郗建民：

我说点相反的，其实在一个跨国公司 ，到底他是一个跨国公司，以爱立信为例，发源於瑞典，遍布全世界140多个国家，瑞典大家都知道，是一个北欧的国家，相对社会制度比较接近社会主义的模型，整个公司文化跟我们的价值观念还是比较接近的。尽管这样，在跨国公司 的沟通一直是一个挑战，永远不会结束。在这样一个条件下怎麽办呢?不是说一个态度的问题，有的时候真的要建立起一个共同的语言。比如说各式各样的培训，不但要对中国员工进行培训，对外国员工要进行培训，还有各种培训都要拿到全球一个角度上来进行培训。我们很多中国的员工叁加全球的职业培训，会被定期送到不同的国家工作一段时间，最后再回到中国来。这是一种方式，还有有很多外籍的员工，他们比如说向一个中国经理人报告，然后基本上让本地的经理人带带他，试图把他跟大家进行一个融合，培训成本很高，时间也很长，但是这是必需的。我记得我在大连当我们一个合资企业总裁的时候，我们下面的人把我们的外籍员工解雇了，过几天我说，我们这个员工哪儿去了?他们说老板给解雇了。他的权力确实很大，当时外籍员工回家了，但是这个过程我跟他们说，这件事情本身还应该有沟通的馀地，不至於，其实就是一个文化冲突。对於任何一个跨国公司来讲，我相信到今天为止，哪怕我们经理人已经都是中国人了，还有一个沟通、融合的问题，这是一个永远的话题。相对来说，

张嘉声：

沃尔玛的文化可以说是全球通用。我们的文化，我们要服务顾客。这些理念在中国是很久很久拥有的。中国有一句话宾至如归，这个跟我们对顾客的服务要求是一样的。所以我们对每一个顾客都当他是贵宾一样。另外，我们在中国，在任何一个国家都有一个叫做门户开放的政策，因为这是每一个员工，如果跟公司有什麽意见，有什麽投诉，都可以跟公司管理层在一个开放的情况下谈，我们会很开放的跟他们谈话，如果他们有投诉的话，门户开放是保证他投诉以后，不会对他采取任何一种行动的。我们每一个店都能把团队的精神，将我们一些文化都本土化了。

范宇：

这个问题确实存在，我们整个工作当中有来自全球不同国家的人，有时候沟通起来，我认为社会存在决定社会意识，不同国家文化背景下的，他的工作方式、理念，他的步调是完全不一样的。跟日本在一起工作的时候，当他说嗨的时候他说我听到了。跟印度人在一起的时候，印度人跟你说不同意是摇头，同意也是摇头。不同国家的文化是不一样的。我认为我在IBM公司我个人经历，从不喜欢到后来慢慢喜欢。我认为从把一个观念倒过来，从光看弱点，光看分析不足，到多学习人家身上的长处，多去学习人身上的一些优点。比如说我们在台湾地区过来的那些管理人员，台湾绝大多数的男生、男士长官意识非常坚强。从香港过来的同事，有些人他们祖宗好几辈教导说好好工作，香港工作的同事，发现他们身上做事情一定是高标准。日本工程师可以两个月不睡觉把事情做好。跨国公司这种环境，正好给我们中国是一个学习、借鉴的机会，我非常欣赏这样一个平台，能够向别的国家生活背景出来的经理人学习。

提问：

叶莺女士您好，刚才您用非常诗化的语言借本土化讴歌了国际化、全球化、一体化，我本身并不是一个很狭隘的民族主义者，但是我想请问您一个问题，在西方有很多人有这样一个观点，全球化实际上是美国化。您是怎麽样看待这样一个问题?我作为旁观者注意到去年的20家受尊敬企业 有一家是乐凯公司，今年是柯达入选。您怎麽样评价国际化企业和本土化企业打架和淘汰的?

http:///economic/@@.htm
再看看这个

只能找到这个了，不太好。

而且是在不太好找